Question

Co to jest własność spółdzielcza ?

Istota zasady trwałego i zrównoważonego rozwoju

Najważniejsze strategie działania korporacji transnarodowych i ich charakterystyka (strategie wejścia, konkurencji itp.)

Answer 1

Własność spółdzielcza - w Polsce były to kółka rolnicze i wspólnoty, w dawnym Związku Radzieckim kołchozy, a w Izraelu kibuce. Ten rodzaj własności ziemi sprzyja osiąganiu dobrych efektów, ale nie jest to regułą.

 

Zrównoważony rozwój – doktryna ekonomii politycznej, zakładająca jakość życia na poziomie na jaki pozwala obecny rozwój cywilizacyjny, w przeciwieństwie do "żelaznej reguły ekonomii" Malthusa. 

 

Strategie firmy rozwiązują różne problemy, różne spełniają zadania i różną też zapewniają jej elastyczność oraz dynamikę działania w środowisku. Stąd też są one różnie nazywane i klasyfikowane.

 

W każdej firmie można wyróżnić trzy poziomy zarządzania:

- poziom firmy,

- poziom biznesu (danego rodzaju działalności),

- poziom funkcjonalny (czynnościowy).

 

Stosownie do tych poziomów formułuje się trzy poziomy strategii:

- strategię firmy,

- strategię biznesu,

- strategię funkcjonalną.

 

Strategia firmy (korporacji) określa, jaki rodzaj lub rodzaje działalności są lub będą w przyszłości rozwijane i w jaki sposób (poprzez jakie działania).

Strategia biznesu precyzuje, w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone, aby firma mogła osiągnąć założone cele i jaki będzie ich udział w strategii globalnej.

Strategie funkcjonalne (marketingu, finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia, promocji karier itp.) określają działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i strategii biznesu.

Najważniejsza jest oczywiście strategia firmy, gdyż stanowi ona całościowy plan jej rozwoju, „wymodelowany strumień decyzji i działań", Ch. Hill i G. Jones rekomendują trzy zasadnicze sposoby działania firmy w ramach tej strategii, a mianowicie:

- pionową integrację,

- globalną ekspansję,

- dywersyfikację.

Integracja pionowa obejmuje rozszerzenie dotychczasowej działalności w dwóch kierunkach: dystrybucji własnych produktów lub usług i zaopatrzenia w pewne lub wszystkie produkty czy usługi niezbędne w procesie produkcji wyrobów.

Ekspansja globalna polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie lub udoskonalenie jej działań w sferze rynku i w sferze produktu, a szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów, rynku w drodze zawierania aliansów strategicznych czy tworzenia „wspólnych przedsięwzięć" (joint ventures), tj. możliwości, których żaden z partnerów nie może sam stworzyć działając indywidualnie.

Dywersyfikacja oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunku działalności firmy. Stwarza ona firmie możliwość bardziej efektywnego wykorzystanią potencjału finansowego, zeczowego i kadrowego z efektami typu synergetycznego włącznie. Zazwyczaj wymienia się dwa rodzaje dywersyfikacji: wewnętrzną, która oznacza różnicowanie działań firmy poprzez kreowanie nowych produktów w oparciu o własne zasoby i umiejętności i zewnętrzną, która polega na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup, czyli wchłonięcie innego przedsiębiorstwa lub przez fuzję (połączenie) z innym przedsiębiorstwem.

Strategia defensywna jest nastawiona na minimalizację niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy, ograniczanie do minimum wszelkich zmian, preferowanie tradycji, a więc tego, co stare, sprawdzone i uznane, unikanie ryzyka i błędów, skupianie się na działaniach rutynowych obwarowanych nadmiernie rozbudowanym systemem kontroli. Strategia ta powoduje ujednolicenie i scentralizowanie wszystkich struktur formalnych oraz oparcie ich funkcjonowania na wzorach administracyjnych. Taka konstrukcja ma wbudowane mechanizmy stabilizujące, które utrwalają istniejący stan rzeczy i uodporniają ją na wszelkie zmiany zewnętrzne, a więc i powodują odrzucanie rozwiązań nie mieszczących się w przyjętym schemacie i konwencji. Stosowanie takiej strategii prowadzi rzecz jasna do zastoju i marazmu, do usuwania trudności, kiedy się one nawarstwią i kiedy już nie można ich tolerować. Wynikający z niej konserwatyzm jest oczywiście bardzo społecznie kosztowny.

Strategia zachowawcza tworzy w firmie klimat biurokratyczny. W takim klimacie powstają liczne bariery dla zmian — swoista antyinnowacyjność.

 

Bariery te to przede wszystkim:

- upolitycznienie kryteriów doboru i awansowania kadr, nieznajomość funkcjonowania firmy, nieumiejętność rozwiązywania jego problemów i brak kontaktu z pracownikami,

- nadmierne rozbudzanie zachowań w sferze stosunków władzy a ograniczanie inicjatyw i zdrowej przedsiębiorczości w sferze ekonomiki i aktywizowania jej uczestników do podejmowania działań innowacyjnych,

- utrwalanie się zorganizowanej nieodpowiedzialności, bezkarność w podejmowaniu nietrafnych decyzji, uznawanie je za jedyne z możliwych i odwoływanie się do tzw. trudności obiektywnych w celu stwarzania sobie alibi dla własnego wygodnictwa i nieuctwa,

- dominacja krótkiego horyzontu czasu przy podejmowaniu decyzji, orientacja na bieżącą działalność przedsiębiorstwa, reglamentacja zasobów, niedobory zaopatrzeniowe, informacyjne co wzmaga niechęć do postępu i wprowadzania korzystnych zmian,

- nadmierny formalizm i racjonalizm, przywiązanie do „porządku" i unikanie ewentualnych zakłóceń spowodowanych wprowadzeniem innowacji, dążenie do zrutynizowania procesu podejmowania decyzji, zwiększania zakresu i stopnia ich sformalizowania i unikanie poszukiwania innych możliwych rozwiązań oraz dokonywania między nimi wyboru,

- wykształcenie się i utrwalenie mechanizmu wyuczonej nieudolności, którego skutkiem jest to, że członkowie organizacji są nagradzani za zachowania niekorzystne dla społeczeństwa i samej organizacji, a karani za postępowania korzystne, ale wykraczające poza obowiązujące przepisy czy przyjęty wzorzec postępowania,

- skomplikowane struktury organizacyjne, uniformizacja i schematyzm rozwiązań organizacyjnych, brak wyraźnego rozdziału kompetencji, konieczność dokonywania żmudnych uzgodnień na różnych szczeblach organizacji, opóźniających i hamujących tempo działań innowacyjnych, ocenianie organizacji nie według stopnia i jakości wykonania zadań, lecz na podstawie oceny zgodności decyzji i działań z literą obowiązującego prawa,

- niekorzystna atmosfera społeczna dla innowacji, niska skłonność kierownictwa do ryzyka, której granice wyznaczają posiadane kwalifikacje, brak odpowiedniej motywacji materialnej i moralnej dla działań innowacyjnych, premiowanie za wykonawstwo rutynowych zadań a nie za inicjatywę i przedsiębiorczość,

- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych, traktowanie ich przez niekompetentnych kierowników jako mącicieli utrudniających bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa i utrzymanie tzw. świętego spokoju, brak zrozumienia dla potrzeb i aspiracji innych ludzi, akceptowanie tylko aspiracji lojalności, posłuszeństwa, cierpliwości i wyrozumiałości dla braku sukcesów i poprawy pozycji przedsiębiorstwa.

 

Strategia asekuracyjna nie stwarza więc warunków dla rozwoju przedsiębiorczości, a raczej ją paraliżuje. Wzmaga natomiast „innowacyjność patologiczną" polegającą na przystosowaniu się kierownictwa i pracowników do wymagań biurokratycznego zarządzania, które powoduje, że firmy zaczynają funkcjonować na zasadzie błędnego koła. Popełniane błędy nie są korygowane, a zmian dokonuje się dopiero wtedy, kiedy błędy doprowadzają do kryzysu. Jej utrwalanie prowadzi więc do zmian regresywnych, zaniku ekspansywnej przedsiębiorczości, a powstania przedsiębiorczości zastępczej, samoobronnej w sferze konsumpcji i tzw. szarej strefy, powstania silnych dysproporcji rozwojowych i nadmiernych kosztów rozwoju.

W odniesieniu do firmy oznacza to pogrążanie się w zastoju, orientację na trwanie, a nie na rozwój, zanik zdolności do samodzielnego działania i rozwoju. W odniesieniu zaś do pracowników taka strategia działania oznacza poważne zaburzenia patologiczne w pełnieniu ich ról pracowniczych takich jak: unikanie wysiłku, ryzyka i kontroli, zanik aspiracji i ambicji zawodowych oraz dynamizmu innowacyjnego, zanik etosu pracy i przedsiębiorczości, poczucie braku sukcesów i niemożności zmiany, chęć ucieczki z trudnej sytuacji, utrwalanie się postaw zachowawczych i obronnych, wzrost „pazerności" socjalnej, wymuszanie podwyżek płac, nietolerancja dla odmienności oraz przenoszenie swej inicjatywy poza sferę przedsiębiorstwa.

Strategia defensywna jest strategią przetrwania firmy, przeciwstawienia się nieuchronnemu wzrostowi entropii systemu, tj. zmniejszającej się jego sprawności działania wskutek rosnącego nie uporządkowania wewnętrznego i niedostosowania się do zmian w otoczeniu, z którym pozostaje w ciągłej interakcji.

Strategia hierarchizacji poprzez hierarchię i wielopoziomową budowę organizacji redukuje własną różnorodność i dokonuje pewnej segmentacji otoczenia, gdyż każdy z jej podsystemów oddziałuje na swoje segmenty otoczenia, absorbując płynące z ich strony zakłócenia. Tak więc proces pochłaniania zakłóceń i adaptacji firmy odbywa się poprzez działania poszczególnych jej podsystemów, dzięki czemu tylko niewielka część zakłóceń przenosi się na całość działania firmy.

Strategia ofensywna jest nastawiona na działania przedsiębiorcze wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowanie niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Zazwyczaj jednak podmioty ją stosujące nie akceptują każdego ryzyka, lecz ryzyko dobrze skalkulowane, tj. opierające się na realnym szacunku koniecznych nakładów i możliwych do osiągnięcia rezultatów . Preferują ją ludzie o wysokiej motywacji osiągnięć. Bywa wykorzystywana nierzadko przez młode pokolenia, którzy chcą na nowo urządzić świat, zrealizować swoje aspiracje i twórcze potencje.

 

Zdaniem H. I. Ansoffa można wyróżnić cztery podstawowe formy tej strategii:

- opanowanie rynków, tj. przenikanie na nowe rynki i rozszerzanie udziału na rynkach dotychczasowych przez wypieranie konkurencji dotychczasowymi wyrobami przedsiębiorstwa,

- rozwijanie rynku — ofensywna strategia polegająca na rozbudzaniu szerszych potrzeb nadających się do zaspokajania dotychczasowymi wyrobami przedsiębiorstwa,

- rozwój nowych wyrobów — strategia agresywna polegająca na projektowaniu i oferowaniu rynkom nowych wyrobów zaspokajających stare bądź zupełnie nowe potrzeby odbiorców,

- strategia dywersyfikacji — najbardziej intensywna strategia agresywna obejmująca zarówno innowacje produktowe i technologiczne, jak też opanowanie nowych rynków, stosowanie nowych form reklamy usług na rzecz klientów.

 

Strategia ofensywna broni więc firmę przed stagnacją, bankructwem, a wymusza jej rozwój i postęp, gdyż podmioty ją stosujące muszą ciągle poszukiwać coraz lepszych rozwiązań, poznawać doskonalsze warunki działania, uczyć się reguł postępowania w warunkach niepewności i ryzyka oraz określać szansę i prawdopodobieństwo osiągania sukcesów. Muszą zatem koncentrować się nie tylko na sferze wartości, ale i na sferze możliwości; nie tylko na tym, co znane, pewne i możliwe, ale i na tym, co niepewne, ale prawdopodobne, co zwiększa szansę sukcesu, a pomniejsza wielkość ryzyka.

Firma, która nawet utraciła swoją pozycję na rynku, może dzięki dobremu rozeznaniu możliwości (pojawiających się szans) zaatakować swoich konkurentów stosujących strategie ofensywne. Konkurenci mogą się okazać nieco słabsi w pewnych dziedzinach (marketingu, zarządzaniu, innowacjach itp.), co po odpowiednim przygotowaniu polegającym na wzmocnieniu swej siły kreatywnej (pozyskanie lepszej kadry, udoskonalenie zasobów, serwisu itp.), może pozwolić mu na uzyskanie przewagi, zwłaszcza w tych dziedzinach, które główni konkurenci lekceważą lub nie doceniają. Strategia ofensywna tworzy w przedsiębiorstwie klimat innowacyjny, w którym ceniona jest przede wszystkim wiedza ludzka, pomysłowość, inicjatywa, skłonność do podejmowania działań i ponoszenia za nie odpowiedzialności. W takim klimacie powstają korzystne warunki dla rozwoju kreatywności pracowników i przyjmowania przez nich zmian, gdyż ceni się w nim i nagradza działalność twórczą i podejmowanie ryzyka, tworzy się kultura przedsiębiorstwa odpowiadająca osobom przedsiębiorczym oraz systemy motywacyjne zachęcające do zgłaszania nowych pomysłów i idei. Przełożony nie staje się barierą dla kreatywności pracowników, lecz promotorem jej rozwoju; uświadamia bowiem swoim pracownikom, że sukces osiąga się nie tylko przez wykonywanie większej liczby zadań, dzięki ich wykonywaniu w mądrzejszy sposób.

Strategia ofensywna dzieli się na strategię pionierską (przodowania) inicjującą postępowe działania w swej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji i strategię naśladowczą (adaptacyjną) dążącą do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów (strategia wyrównawcza), bądź tylko wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (strategia recepcyjna). Obie te strategie są strategiami rozwojowymi zmierzającymi do lepszego zaspokajania rynku i racjonalizacji warunków produkcji. Obie mają jednak różne cele i różnym też charakteryzują się stopniem ryzyka.

W strategii pionierskiej istnieje możliwość wcześniejszego wejścia na rynek i uzyskania dzięki temu długofalowych korzyści, jakimi są: opanowanie rynku przy relatywnie wysokich cenach, wcześniejsze kontakty z odbiorcami i zdobycie ich dobrej opinii oraz ustalenie standardów przemysłowych. Strategia ta wiąże się także ze sporym ryzykiem, na które składają się: wysokie koszty przygotowania nowości i duże nakłady czasu na badania i doświadczenia, wysokie koszty „otwarcia" rynku, niekorzystna opinia w przypadku wprowadzenia na rynek niedojrzałej innowacji. Ryzyko to może być zniwelowane, jeśli odbiorcy zaakceptują innowację zaraz po jej ukazaniu się na rynku i gdy pionierskie przedsiębiorstwo natychmiast zastosuje wobec naśladowców bariery wejścia na rynek, obwarowując technologie patentami lub utrzymując w tajemnicy receptury.

W strategii naśladowczej istnieje możliwość partycypowania w doświadczeniach pionierów w zakresie imitacji bądź modyfikacji technologii i wejścia na rynek przy dobrym marketingu z identycznymi bądź zmodyfikowanymi wyrobami i ulepszonymi procesami produkcji. W strategii tej przedsiębiorca robi to, co robił przed nim „pionier", ale to, co robi, jest twórcze, gdyż, stosując tę strategię, lepiej rozumie on istotę innowacji niż ci, którzy ją opracowali i wprowadzili w życie. W krajach zachodnich wiele firm zawdzięcza swe sukcesy i dominację na rynku właśnie twórczemu naśladownictwu. Strategia naśladowcza wiąże się także z poważnym ryzykiem, nawet większym niż w przypadku strategii pionierskiej, a to z powodu takich przyczyn, jak: krótka faza rynkowa innowacji, trudności przełamania barier rynkowych, duże preferencje odbiorców dla wyrobów pioniera itp. Ryzyko to można skutecznie zmniejszyć, stosując odpowiednią strategię promocyjną, tj. wykorzystując skuteczne narzędzia reklamy, sposoby sprzedaży, dobierając lepiej personel itp. Decyzję o wyborze strategii należy uzależnić od konkretnej sytuacji. Właśnie zależnie od zaistniałej sytuacji trzeba wybrać strategię właściwą i w porę wykorzystać szansę. Z pewnością dobrze jest tworzyć strategię, która umożliwi firmie osiągnięcie przewagi w dziedzinie nie opanowanej jeszcze dobrze przez konkurentów. Budowę takiej strategii należy zacząć od poszukiwania odpowiedzi na pytanie: co jest podstawą sukcesu konkurentów i na czym opiera się ich przewaga rynkowa.

W poszczególnych przypadkach do sukcesu mogą prowadzić obie strategie: w odniesieniu do podstawowej części grupy wyrobów można stosować strategię naśladowczą, a w stosunku do wybranych produktów — strategię pionierską. Taka kombinacja ułatwia amortyzowanie ryzyka i redukcję kosztów ewentualnych niepowodzeń.

Strategia umożliwia firmie przystosowanie się do zachodzących zmian w otoczeniu, ich wczesne przewidzenie i odpowiednie dostosowanie swego potencjału, struktury i kultury, gdyż zawiera ona reguły postępowania i instrumenty, dzięki którym kierownictwo może wytyczać i podejmować działania optymalne. Działania te mogą być następstwem rozważenia kilku możliwych alternatyw oraz analizy nakładów i efektów każdej z nich, a także zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania pożądanych rezultatów dzięki podjęciu przy formułowaniu strategii próby odpowiedzi na pytanie, jak można ulepszyć otoczenie, a zarazem siebie, nakierowując działania na zbliżenie i współpracę.