KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI (Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)

NASKAH PUBLIKASI

Diajukan Kepada Program Studi Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh Gelar Magister dalam Ilmu Manajemen Pendidikan

Oleh : TATIK SUPRIYATI NIM : Q 100100209

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA 2012

KEPEMIMPINAN KEPALA SD INTI (Studi Situs SDN 2 Pegulon Kendal)

1 1

Oleh: Tatik Supriyati, 2Sutama, 3Sigit Haryanto

Kepala SDN Banyutoro Kendal, [email protected] 2 Staf Pengajar UMS Surakarta 3 Staf Pengajar UMS Surakarta

Abstract The purposes of research are to describe (1) principal leadership of human resource management at Elementary School State 2 Pegulon Kendal, (2) principal leadership of facilities management at Elementary School State 2 Pegulon Kendal, and (3) principal leadership of fund management at Elementary School State 2 Pegulon Kendal. This is qualitative research with ethnography design. Data collection method used depth interview, observation, and documentation. Data analysis is started from (1) data collection, (2) data reduction, (3) data display, and (4) drawing conclusion. Results of the research are (1) principal leadership of human resource management at Elementary School State 2 Pegulon is opened characteristic and noticed human competence. Selection system is conducted to gain good quality of input by organize written test, interview, and practice. Principal is preparing job description and increase teacher and student competence by giving motivation. (2) Principal leadership of facilities management at Elementary School State 2 Pegulon helped by teacher council who manage the facility with priority principle. The availability of facility is conducted in early new education year according to RAPBS, Which is spent in three stages in every year. (3) Principal leadership of fund management at Elementary School State 2 Pegulon done transparently. Principal of Elementary School State 2 Pegulon asked the special team to manage the each fund resource come from BOS fund, school committee, block grand and donors for school needs. Principal used BOS fund as school operational fund for one year. The report of fund usage is responsibility to the school member in pleno meeting and also to the education officer of Kendal District. Keywords: leadership, human resource, facilities, infrastructure, fund PENDAHULUAN Kepala sekolah bertanggungjawab atas tercapainya tujuan pendidikan melalui upaya peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan kearah peningkatan prestasi belajar peserta didik (Mulyasa, 2007: 84). Untuk itu, kepala sekolah bertugas melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan, baik yang berhubungan dengan pencapaian tujuan pendidikan maupun penciptaan iklim

sekolah yang kondusif bagi terlaksananya proses pendidikan secara efektif dan efisien. Terkait dengan kinerja kepala sekolah yang masih perlu diperhatikan, realitas yang dihadapi saat ini dimana 70 persen dari 250 ribu kepala sekolah di Indonesia tidak kompeten (Sudrajat, 2008:1). Masih banyaknya kepala sekolah yang kinerjanya kurang baik, dikarenakan kepala sekolah kurang menguasainya kompetensi yang seharusnya dimiliki. Setiap kepala sekolah diharuskan memiliki 5 aspek kompetensi untuk dapat mengelola sekolah dengan baik. Kepala sekolah juga harus memiliki jiwa kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi sekolah. Untuk menilai kompetensi yang dimiliki oleh kepala sekolah, menurut harian Joglosemar yang dimuat pada tanggal 6 November 2009 dapat diketahui dengan melakukan kegiatan monitoring dan evaluasi (ME). Dalam harian tersebut kepala Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) Pendidikan, Pemuda dan Olahraga (Disdikpora) Kecamatan Banjarsari, Alex Parjiya memberikan informasi bahwa kompetensi kepala sekolah yang meliputi kepribadian, sosial, manajerial, supervisi, dan kewirausahaan dapat dilakukan kegiatan monitoring dan evaluasi. Pelaksanaan ME dapat meningkatkan kinerja kepala sekolah mengingat hasil ME dapat dijadikan pedoman kepala sekolah untuk meningkatkan kompetensinya sehingga dapat mengelola sekolah, termasuk mengelola SDM dengan baik serta mencapai sekolah yang berkualitas. Hasil ME dilaporkan kepada pihak Kepala Disdikpora, sehingga kinerja kepala sekolah dapat dipantau apakah akan mengalami perubahan atau tidak. Kepemiminan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dipandang masyarakat dalam menyekolahan putra-putrinya. Masyarakat beranggapan bahwa lembaga pendidikan yang dipimpin oleh kepala sekolah yang tangguh mampu membawwa sekolah menjadi sekolah yang berkualitas. Kepedulian

masyarakat

terhadap

pendidikan

putra-putrinya

cenderung

meningkat, seiring dengan semakin ketatnya persaingan kerja. Hal ini memacu penyelenggara pendidikan negeri yaitu pemerintah untuk terus meningkatkan

mutu dari sekolah-sekolah yang dikelola. Ditambah lagi dengan berdirinya banyak sekolah-sekolah swasta yang menawarkan kualitas yang lebih baik meski dengan biaya yang tak dapat dikatakan murah. Pemerintah menyikapi persaingan ini salah satunya dengan membuat Kelompok Kerja Guru yang pada akhirnya membentuk SD inti di tiap Gugus. SD inti ini pada mulanya diharapkan untuk dapat menjadi acuan SD sekecamatan dalam hal kualitas dan pelayanan. Selanjutnya, setelah SD Inti dapat menjadi demikian baiknya dapat berimbas pada SD lain yang berada dalam gugusnya yang disebut SD Imbas. Banyak hal yang dilakukan pemerintah dalam pengembangan SD Inti ini, termasuk di dalamnya pelatihan kepala sekolah, guru serta pengadaan gedung-gedung dan kelengkapan mengajar lain. Bahkan di salah satu SD Inti yang penulis amati seluruh gurunya sudah tersertifikasi dengan adanya dukungan kepala sekolah (Arifin, 2011:1). Pada perjalanannya, ternyata banyak yang dilakukan oleh pemerintahdalam hal ini Dinas Pendidikan-terkait dengan SD inti ini tidak sesuai dengan Visi Pendidikan Nasional Yang tertuang dalam Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional (UU 20 tahun 2003). Pengembangan pendidikan dasar di lingkup Gugus bahkan Kecamatan menjadi sentralistik. Hampir semua pembangunan fasilitas menjadi terpusat di SD inti ini. Bahkan beberapa kalangan lebih suka menyebut SD Inti dengan istilah SD Sentral. Kontras dengan keadaan guru di SD Inti yang dalam kurun waktu 5 tahun ini hampir semuanya telah mendapatkan sertifikasi, guru-guru di SD Imbas harus mengantri untuk dapat sertifikasi. Di beberapa daerah SD inti bahkan memungut biaya dari siswa dan calon siswa yang mendaftar pada SD tersebut. Padahal UU Sisdiknas menyatakan bahwa pemerintah dan pemerintah daerah menjamin terselenggaranya wajib belajar minimal pada jenjang pendidikan dasar tanpa memungut biaya. Perbedaan lain yang paling terlihat adalah pembangunan secara fisik, SD-SD inti menjadi sekolah yang dipenuhi fasilitas dan gedung-gedung yang lengkap sementara SD Imbas ada yang masih bergedung hampir roboh.

SDN 2 Pegulon Kendal merupakan salah satu SD inti di kabupaten Kendal yang memiliki kepala sekolah yang tidak hanya mampu membawa SDM yang berkualitas, namun juga menjadi pionir bagi sekolah imbas lainnya untuk meningkatkan kualitasnya. Kepala SDN 2 Pegulon Kendal mengelola sekolah dengan menadikan SDN 2 Pegulon Kendal sekolah yang berstandar nasional dengan kelengkapan sarana prasarana yang didukung dengan dana yang memadai. Dengan berbagai prestasi yang diraihnya baik dari pihak guru maupun siswa menjadikan SDN 2 Pegulon Kendal menjadi sekolah unggulan di kabupaten Kendal. SD inti adalah satu SD yang dipilih diantara anggota gugus yang mempunyai peranan sebagai pusat pengembangan pada tingkat gugus dan secara

institusional

memiliki

sarana

dan

prasarana

serta

tenaga

kependidikan/guru yang menunjang upaya peningkatan mutu pendidikan di tingkat gugus tersebut (Pitaloka, 2008:6). Indrafachrudi (2006: 2) mengartikan “Kepemimpinan adalah suatu kegiatan dalam membimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga tercapailah tujuan itu”. Kemudian menurut Ukas (2007:268) “Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk dapat mempengaruhi orang lain, agar ia mau berbuat sesuatu yang dapat membantu pencapaian suatu maksud dan tujuan”. Sedangkan Terry dalam Thoha (2007:5) mengartikan bahwa “Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi”. Kepemimpinan kepala sekolah adalah kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam mempengaruhi, mengajak maupun menuntun bawahannya atau anggota sekolah lainnya agar mengikuti perintahnya dalam memberdayakan semua sumber daya yang dimiliki sekolah. Adapun peran kepala sekolah menurut Mulyasa (2007a:98) yang di kenal dengan EMASLIM, adalah Kepala sekolah sebagai educator (Pendidik), sebagai manajer, sebagai administrator, sebagai supervisor, sebagai leader, sebagai innovator, dan sebagai motivator

Terkait dengan manajemen sumber daya manusia menurut Lunenburg dan Ornstein (dalam Suharsaputra, 2011:5), proses manajemen sumberdaya manusia meliputi enam program yaitu : Human resource planning, Recruitment, Selection, Professional development, Performance appraisal, dan Compensation. Terkait dengan sarana dan prasarana pendidikan, haruslah pihak sekolah menglla dengan seoptimal mungkin yang dilakukan dengan tahapan (1) perencanaan, (2) Pengadaan, (3) Inventarisasi, (4) Penyimpanan, (5) Penataan, (6) Penggunaan, (7) Pemeliharaan dan, (8) Penghapusan. Dinham (2007) dalam penelitiannya yang berjudul “Principal Leadership for Outstanding Schooling Outcomes in Junior Secondary Education”, Hasil dari penelitian ini adalah kepala sekolah sebagai seorang pemimpin dapat menjadi faktor kunci dalam pencapaian hasil pendidikan. Seringkali, kepemimpinan ini dijalankan oleh Kepala Sekolah, tetapi personal kunci tambahan termasuk Kepala Guru, Wakil Kepala, dan guru memainkan peran utama di sekolah. Hal ini dapat diartikan bahwa jabatan seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang memiliki kemampuan dalam memimpin sehingga memperoleh hasil yang maksimal. Burnham (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul Educational Leadership and Democracy, membahas mengenai hubungan pendidikan, kepemimpinan pendidikan dan penciptaan masyarakat yang demokrasi. Kepemimpinan dalam

bidang pendidikan

di

sekolah

berperan

dalam

menciptakan lingkungan sekolah yang lebih demokratis. Jurnal ini juga membahas mengenai kepemimpinan dalam menciptakan demokrasi, sedangkan penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode pengambilan data. Hil (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul ”What headteachers need to know about teaching and learning” menekankan mengenai tanggung jawab kepala sekolah yang berperan dalam kepemimpinan kepala sekolah dalam

menghasilkan hasil pembelajaran siswa sehingga terwujud konsep sekolah efektif. Sub fokus dalam jurnal ini adalah perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi dan desain atau proses dalam kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub fokus lebih mengenai bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik mengenai sebuah kepemimpinan sekolah yang efektif. Victor (2009) dalam jurnal internasionalnya yang berjudul “Principal Leadership for Private Schools Improvement: The Singapore Perspective”, Hasil dari studi menunjukkan bahwa peringkat teratas tujuan kepala sekolah swasta adalah menetapkan pengelolaan keuangan. Penelitian yang dilakukan oleh Lunenburg (2010) yang berjudul “School Fasilities Management’ dengan nama jurnal national forum of educational administration & supervision journal. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Penelitian ini mengkaji tentang pentingnya pengelolaan sarana dan

prasarana sekolah yang dilakukan oleh

administrator. Dalam penelitiannya diketahui bahwa salah satu tanggung jawab utama dari administrator sekolah adalah mengelola sarana prasarana sekolah. Berdasarkan latar belakang di atas maka fokus penelitiam ini adalah bagaimanakah “Kepemimpinan Kepala Sekolah SD Inti di SDN 2 Pegulon Kendal. Fokus tersebut akan dijabarkan menjadi tiga subfokus yaitu a) Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola SDM di SDN 2 Pegulon Kendal?, b) Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola sarana dan prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal?, dan c) Bagaimana kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon Kendal?. METODE PENELITIAN Jenis penelitian ini termasuk penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif menghasilkan deskripsi analitik tentang fenomena-fenomena secara murni bersifat informatif dan berguna bagi masyarakat peneliti, pembaca dan juga partisipan (Sukmadinata, 2007:107). Desain penelitian ini adalah etnografi penjelasan

menyeluruh

(Sukmadinata, 2007:107).

tentang

kompleksitas

kehidupan

kelompok

Dalam penelitian kualitatif, informan tidak disebut sebagai subjek penelitian, karena sumber data menyangkut orang mempunyai kedudukan yang sama antara yang diteliti dan peneliti. Dalam penelitian ini melibatkan orang yang berperan sebagai orang kunci (key person). Dalam hal ini adalah kepala sekolah, dan guru di SDN 2 Pegulon Kendal. Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data pada penelitian adalah gabungan dari wawancara mendalam, observasi, dan dokumentasi. Di dalam melakukan analisis data peneliti mengacu kepada tahapan yang dijelaskan Miles dan Huberman (2007:16) yang terdiri dari tiga komponen yaitu: reduksi data (data reduction), penyajian data (data display) dan penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclusion drawing/verivication), biasa dikenal dengan model analisis interaktif (interactive model of analysis). Keabsahan data dalam penelitian ini menggunakan teknik triangulasi sumber.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola SDM di SDN 2 Pegulon Kendal Kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh personil tambahan seperti guru dan juga wakil kepala sekolah. Jabatan seorang pemimpin harus diberikan kepada orang yang memiliki kemampuan dalam memimpin sumber daya manusia sekolah sehingga memperoleh hasil yang maksimal. Kompetensi guru SDN 2 Pegulon sudah tidak diragukan lagi, hal ini mengingat ada seleksi yang dilakukan kepala sekolah bagi guru GTT yang akan mendaftar menjadi tenaga pendidik di SDN 2 Pegulon. Kepala sekolah menyeleksi gru dengan melihat latar belakang pendidikannya dan juga etos kerjanya. Etos kerja yang dimaksud dilihat dari sikap guru yang menunjukkan sikap kreatif, inovatif serta mau bekerja keras. Kegiatan rekruitmen yang dilakukan oleh pihak SDN 2 Pegulon yaitu dengan melakukan kerjasama dengan Taman Kanak-Kanak di Kecamatan Kendal dan

sekitarnya. Pihak Taman Kanak-Kanak tersebut akan melakukan pendaftaran secara kolektif dengan maksud ada referensi dari Guru TK tentang calon siswa yang berprestasi sehingga nantinya kemampuan atau potensinya dapat berkembang. Setiap sumber daya manusia di SDN 2 Pegulon memiliki tugas yang sudah ditetapkan oleh kepala sekolah dengan menyusun job description untuk pendidik atau guru di SDN 2 Pegulon. Tugas guru yang tertera dalam job description adalah sebagaia penagajar dan juga mendapat tugas tambahan seperti pengelola keuangan, pemandu kegiatan ekstrakurikuler dan pemandu dalam kegiatan KKG. Proses dalam mengelola SDM tidak berhenti dalam tahap pembinaan dan seleksi saja, namun Kepala SDN 2 Pegulon juga menyelenggarakan program pengembangan profesional bagi tenaga pendidik dan juga siswa SDN 2 Pegulon. Program pengembangan profesioanl untuk guru misalnya saja Diklat, IHT, workshop, kursus, pemberian motivasi, hadiah dan sebagainya. Pemberian

motivasi yang dilakukan

oleh kepala sekolah

berdampak baik bagi prestasi guru dan siswa yang nantinya menjadikan SDN 2 Pegulon menjadi sekolah efektif yang mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penelitian mengenai kepala sekolah yang mampu menjadikan sekolah efektif juga dilakukan oleh Hil (2007) yang berjudul ”What headteachers need to know about teaching and learning” menekankan mengenai

tanggung

jawab

kepala

sekolah

yang

berperan

dalam

kepemimpinan kepala sekolah dalam menghasilkan hasil pembelajaran siswa sehingga terwujud konsep sekolah efektif. Sub fokus dalam jurnal ini adalah perubahan kepemimpinan manajerial, motivasi dan desain atau proses dalam kepemimpinan tersebut. Dalam penelitian ini sub fokus lebih mengenai bagaimana sebuah sekolah efektif dan karakteristik mengenai sebuah kepemimpinan sekolah yang efektif.

Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan Hil (2007) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai pemberian motivasi yang dilakukan oleh kepala sekolah kepada SDM yang ada. Hanya saja penelitian yang dilakukan oleh Hil (2007) cakupan pembahasannya lebih ditik beratkan dalam pengelolaan sekolah efektif yang komponennya tidak hanya pemberian motivasi yang dilakukan oleh kepala sekolah, namun kepala sekolah harus mampu menjadi manajerial yang cakap dan mampu mendesain proses pembelajaran. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon membahas secara luas mengenai pengelolaan kepala sekolah dalam mengelola SDM dimana salah satunya adalah pemberian motivasi. Selain motivasi, Kepala Sekolah juga melakukan tahap seleksi buntuk mendapatkan input yang berkualitas. Agar siswa bersemangat dalam mengikuti kegiatan pembelajaran dan mampu mengukir prestasi, Kepala SDN 2 Pegulon memberikan motivasi seperti yang diberikan untuk guru SDN 2 Pegulon. Beberapa motivasi yang diberikan oleh Kepala diantaranya adalah memberikan semangat dalam belajar, memberi kesempatan untuk mengembangkan bakat dan minatnya melalui kegiatan ekstrakurikuler, setiap akhir tahun pelajaran atau kenaikan kelas diberikan hadiah berupa tabungan (uang) kepada siswa yang memperoleh peringkat 1-3 untuk siswa kelas I hingga VI, dan Memberikan bonus uang atau hadiah berupa alat-alat tulis kepada siswa peraih juara I pada setiap event lomba tingkat kecamatan maupun kabupaten. 2. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sarana dan Prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal Sarana dan prasarana merupakan fasilitas yang mendukung lancarnya kegiatan pembelajaran di suatu lembaga pendidikan. Pentingnya pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan dijelaskan oleh Lunenburg (2010) dalam penelitiannya yang berjudul “School Fasilities Management’

dengan nama jurnal national forum of educational administration & supervision journal, penelitian ini mengkaji tentang pentingnya pengelolaan sarana dan prasarana sekolah yang dilakukan oleh administrator. Bangunan sekolah di seluruh bangsa sudah tua dan menjadi penghalang untuk belajar dan mengajar yang optimal. Hal ini mengakibatkan meningkatnya biaya infrastruktur sekolah. Sebuah kasus dapat dibuat untuk merenovasi atau membangun fasilitas baru yang memaksimalkan lingkungan belajar yang efektif. Ini akan melibatkan alokasi dana untuk renovasi bangunan atau konstruksi baru. Kepala SDN 2 Pegulon mengelola sarana dan prasarana pendidikan dengan melakukan perencanaan yang menggunakan prinsip prioritas. Kepala SDN 2 Pegulon merencanakan sarana prasarana melalui rapat dewan guru dan juga rapat dengan pengurus komite.

Sistem

pengadaan barang dilakukan secara bertahap biasanya kegiatannya pengadaan barang sudah tertuang dalam RKAS yang disusun di awal tahun ajaran baru. Tidak semua barang diadakan setiap tahunnya, tergantung dari kebutuhan dan kondisi sarana dan prasarana. Pengadaan sarana dan prasarana di SDN 2 Pegulon dilakukan sesuai dengan RAPBS diawal tahun ajaran baru tepatnya pada bulan Juni. Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh Lunenburg (2010) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai pengelolaan sarana dan prasarana sekolah. Hanya saja penelitian yang dilakukan oleh Lunenburg (2010) yang melakukan pengelolaan adalah administrator dimana difokuskan pada pembangunan gedung sekolah yang rusak. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon yang melakukan pengelolaan adalah kepala sekolah yang dibantu oleh dewan guru dan juga komite sekolah. Pengelolaan yang dilakukan tidak hanya sebatas

pembangunan sarana dan prasarana saja, namun juga perbaikan dan juga pemeliharaan agar sarana dan prasarana sekolah tahan lama. Ketika sarana dan prasarana sudah disediakan petugas sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon yang dibantu dewan guru lainnya melakukan inventarisasi sarana dan parasana. Kegiatan inventarisasi sarana dan prasarana diminta oleh kepala SDN 2 Pegulon adalah sesuai dengan jenis kegiatan dan sesuai dengan tempat penyimpanannya. Untuk kode sarana dan prasarana oleh raga diawali dengan kode PJO yang diikuti dengan angka yang menunjukkan jenis barang. Penyimpanan sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon yang disesuaikan dengan jenis kegiatannya. Setiap sarana dan prasarana yang akan digunakan dalam kegiatan baik yang dilakukan guru maupun siswa dibuat administrasinya. Kepala SDN 2 Pegulon membuat ketentuan agar guru atau pengguna yang akan menggunakan sarana prasarana harus tertib peraturan dengan meminta izin untuk menggunakan sarana prasarana yang dimiliki oleh pihak SDN 2 Pegulon. Segala dokumen sudah disiapkan yang akan diisi oleh pengguna sebagai kendali pelaksanaan penggunaan sarana dan prasrana serta untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana setelah digunakan oleh pengguna. Untuk melakukan efisiensi Kepala SDN 2 Pegulon melakukan kegiatan pemeliharaan sarana dan prasarana. Kegiatan pemeliharaan sarana dan prasarana dilakukan dengan melakukan pengawasan setiap tiga bulan sekali untuk mengetahui kondisi sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon. Biaya pemeliharaan sudah dialokasikan dalam RAPBS yang diambilkan dari dana BOS dan juga komite. 3. Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengelola Sumber Dana di SDN 2 Pegulon Kendal Dana merupakan salah satu aspek penting untuk tetap berlangsungnya suatu kegiatan pendidikan. Kepala SDN 2 Pegulon menerima

dana dari berbagai sumber dan dialokasikan untuk kebutuhan tertentu. Sumber dana yang diterima oleh pihak SDN 2 Pegulon meliputi sumber dana dari BOS, komite sekolah, block grand dan juga donatur. Penggunaan dana dikelola oleh kepala SDN 2 Pegulon dengan baik, dimana penggunaan sudah ditentukan oleh pihak sekolah sehingga tidak ada penyalahgunaan sumber dana sekolah. Sarana dan prasarana SDN 2 Pegulon menjadi lengkap karena didukung oleh berbagai sumber dana guna menyediakan sarana dan prasarana seperti dan BOS, Komite sekolah, block grand, dan juga donatur. Agar kegiatan pendidikan berjalan lancar termasuk kegatan pembelajaran, maka kepala sekolah sebagai leader suatu lembaga pendidik memiliki tugas untuk mengelola dana dengan baik, jujur, transparan, dan adil. Pengelolaan dana perlu dilakukan secara transparan dan demokrasi sehingga pengelola dalam hal ini adalah kepala sekolah mendapatkan kepercayaan dari berbagai pihak termasuk masyarakat di luar sekolah. Penelitian tentang kepemimpinan yang demokratis dilakukan oleh Burnham (2007) dalam jurnal internasional yang berjudul Educational Leadership and Democracy, membahas mengenai hubungan pendidikan, kepemimpinan pendidikan dan penciptaan masyarakat yang demokrasi. Kepemimpinan dalam bidang pendidikan di sekolah berperan dalam menciptakan lingkungan sekolah yang lebih demokratis. Jurnal ini juga membahas mengenai kepemimpinan dalam menciptakan demokrasi termasuk dalam pengelolaan dana pendidikan. Penelitian ini memfokuskan pada kepemimpinan kepala sekolah dengan melakukan wawancara dengan sumber penelitian sebagai salah satu metode pengambilan data. Kepala SDN 2 Pegulon yang selalu berkoordinasi dengan berbagai pihak dalam mengelola keuangan dan menerima segala masukan menunjukkan bahwa kepala SDN 2 Pegulon memiliki sikap demokratis. Sikap demokrtais dalam mengelola dana pendidikan, ditunjukkan oleh Kepala sekolah dengan melakukan analisis kebutuhan. Analisis kebutuhan yang

dilakukan oleh kepala SDN 2 Pegulon ditujukan agar terjadi efisiensi dan efektivitas dana. Kebutuhan yang dianalisis meliputi kebutuhan dari 8 standar nasional pendidikan yang tertuang dalam EDS. Jika dibandingkan antara penelitian yang dilakukan oleh Burnham (2007) dengan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon memiliki persamaan dan perbedaan. Keduanya sama-sama membahas mengenai kepemimpinan yang demokratis. Hanya saja penelitian yang dilakukan oleh Burnham (2007) membahas mengenai kepemimpinan yang demokratis yang dilakukan oleh kepala sekolah di sekolah dan juga di masyarakat. Sedangkan penelitian yang dilakukan di SDN 2 Pegulon hanya sekedar membahas kepemimpinan yang demokratis dalam mengelola keuangan sehingga terlihat lebih terbuka. Kepala SDN 2 Pegulon meminta adanya pembukuan dari penggunaan dana dan realisasi di lapangan. Pembukuan yang dimaksud oleh kepala SDN 2 Pegulon meliputi laporan keuangan SDN 2 Pegulon. Laporan keuangan yang diminta oleh kepala sekolah sesuai dengan sumber dana yang diterima. Laporan tersebut secara resmi akan disampaikan atau dilaporakan kepada Dinas Pendidikan kabupaten. Laporan pertanggungjawaban penggunaan dana yang disusun oleh SDN 2 Pegulon dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dan juga kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal. Pertanggungjawaban kepada warga sekolah dilakukan dengan mengadakan rapat pleno dan juga memasang hasil laporan di papan pengumuman sekolah. Sedangkan wujud pertanggungjawban kepada Dians Pendidikan Kabupaten Kendal dilakukan dengan pengiriman laporan penggunaan dana setiap satu bulan sekali dan paling lambat tanggal 15 per bulannya.

PENUTUP Dapat disimpulkan bahwa (1) Kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola SDM di SDN 2 Pegulon bersifat terbuka dan memperhatikan kompetensi SDM. Sistem seleksi dilakukan untuk mendapatkan kualitas input yang baik dengan menyelenggarakan tes tertulis, wawancara dan juga praktik. Kepala sekolah menyusun job descreption dan meningkatkan kompetensi guru dan siswa melalui pemberian motivasi. (2) Kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola sarana dan prasarana di SDN 2 Pegulon Kendal dibantu oleh dewan guru yang mengelola sarana prasarana dengan prinsip prioritas. Pengadaan sarana dan prasarana dilakukan di tahun ajaran baru sesuai dengan RAPBS, yang dibelanjakan dalam tiga tahap dalam satu tahunnya. Kegiatan inventarisasi dan penyimpananya sesuai dengan jenis kegiatan. (3) Kepemimpinan kepala sekolah dalam mengelola dana di SDN 2 Pegulon kendal dilakukan dengan transparan. Kepala sekolah meminta tim khusus untuk mengelola dana yang bersumber dari BOS, komite sekolah, block grand dan donatur untuk kebutuhan sekolah. Kepala sekolah menganalisis kebutuhan melalui pengisian EDS yang menjadi dasar penyusunan RAPBS. Kepala sekolah menggunakan dana BOS sebagai dana operasional

sekolah

selama

1

tahun.

Laporan

penggunaan

dana

dipertanggungjawabkan kepada warga sekolah dalam rapat pleno dan juga kepada Dinas Pendidikan Kabupaten Kendal. Berdasarkan simpulan di atas dapat disarankan kepada (1) Dinas Pendidikan, menyelenggarakan kegiatan perekrutan kepala sekolah melalui prosedur sistematis berdasarkan standar kompetensi, sehingga diperoleh kepala sekolah yang berkompeten yang melaksanakan tugasnya dengan penuh tanggungjawab. Selain itu memberikan pembinaan kepemimpinan kepada kepala sekolah/calon kepala sekolah sehingga, siap untuk memimpin, mengelola dan menggerakkan semua komponen sekolah yang meliputi 8 standar nasional pendidikan. (2) Kepala Sekolah, selalu meningkatkan kompetensinya melalui diklat, penataran-penataran maupun kegiatan pembinaan lainnya sehingga

mampu mendorong komponen sekolah dalam mewujudkan visi dan misi sekolah. Dalam mengelola sarana prasarana tidak hanya mengandalkan dana yang bersumber dari pemerintah maupun masyarakat, namun dapat mencari sumber dana lain sehingga pembangunan sarana dan prasarana seperti pembangunan laboratorium IPA dan Bahasa Indonesia yang tertunda dapat segera terealisasikan. (3) Peneliti Berikutnya, melakukan penelitian yang serupa dengan ruang lingkup yang lebih luas lagi seperti implementasi kompetensi kepala sekolah dalam mengelola komponen-komponen sekolah.

DAFTAR PUSTAKA Burnham. 2007. “Educational Leadership and Democracy”. Journal of Education. Vol. 1 No. 1. Pg: 1-20. Dinham. 2007. “Principal Leadership for Outstanding Schooling Outcomes in Junior Secondary Education”. Journal of Educational Administration. No 4 Vol. 43. Pg: 338 – 356. Hil. 2007. “What Headteachers Need To Know About Teaching And Learning”. Journal Of Chool Leadership. Vol. 1 No. 1. Pg: 1-8. Indarafachrudi, Soekarto. 2006. Bagaimana Memimpin Sekolah yang efektif. Bogor: Ghalia Indonesia. Halaman: 6. Lunenburg. 2010. “School Fasilities Management”. National Forum Of Educational Administration & Supervision Journal. Volume 27, Number 4. Pg: 1-7. Miles, Mattew B dan Amichael Huberman. 2007. Analisis Data Kualitatif Buku Sumber tentang Metode-Metode Baru. Terjemahan Tjetjep Rohendi Rohisi. Jakarta: Universitas Indonesia. Halaman: 16. Mulyasa. 2007. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Remaja Rosdakarya. Hal: 84, 98, Pitaloka. 2008. “Profil Perpustakaan SD Inti Medan”. http://www.radarbanjarmasin.co.id/index.php/berita/detail/36/1675. Diakses

jam 11.00 tanggal 10 Februari 2012. Halaman: 6.

Sudrajat, Akhmad. 2008. ”70% Kepala Sekolah Tidak Kompeten”. http://www.akhmadsudarjat.com. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember 2010. Hal: 1. Suharsaputra. 2011. “Manajemen SDM Pendidikan”. http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdmpendidikan/. Diakses jam 14.00 tanggal 16 Desember 2010. Halaman: 5. Sukmadinata. 2007. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya. Halaman: 107. Ukas, Maman. 2007. Manajemen. Bandung: Agini. Halaman: 268. Victor. 2009. “Principal Leadership for Private Schools Improvement: The Singapore Perspective”. European Journal of Social Sciences. Volume 8, Number 1. Pg: 171-200.